Идеята не е план

Едно от най-емблематичните превозни средства на ранната космическа ера беше лунният модул, космическият кораб Grumman (днешен Northrop Grumman), който безопасно изпрати шест екипажа на Луната между 1969 и 1972 г.

На Аполо 13 лунният модул Водолей изигра още по-важна функция; космическият кораб, невредим от a животозастрашаващ проблем който засегна главния команден модул Odyssey, послужил като спасителна лодка за тримата астронавти, внезапно пренасочени от тяхната лунна мисия през 1970 г. Aquarius върна групата, включително астронавта Fred Haise, обратно в орбитата на Земята за повторно влизане в Odyssey.

Haise продължи с агенцията като един от пилоти по време на тестване на космически совалки. След като напусна НАСА, Хейз беше президент на Grumman Technical Services, дъщерно дружество на Grumman. Техните задължения включваха система за обработка на изстрелванията в подкрепа на изстрелванията за новата програма за космически совалки, заедно с доставка на инструменти за наземни системи, наред с други неща. В тази си роля той се оказва включен в една от големите програми на НАСА от 80-те години: космическата станция Freedom.

Поводът за интервюто на Хайсе беше публикуването на неговите мемоари, Никога не се паникьосвайте рано, написана с Бил Мур и достъпна сега от Penguin Random House. През следващите дни ще споделим пет урока, които той е научил от тази мисия. Третият урок е как големите екипи решават критични проблеми достъпни на тази връзка.

Космическата станция Freedom е сложна история за управление на проекти, която в крайна сметка не доведе до работеща космическа станция. Тъй като са написани цели книги за това защо, тук ще разгледаме темата само от високо ниво. Станцията, както повечето хора я разпознават, възниква от планове при администрацията на Рейгън и е наречена Freedom в съобщение през юли 1988 г. Съединените щати, Япония, Канада и девет европейски държави-членки подписаха междуправителствено споразумение през септември за изграждането и използването й за изследване на микрогравитацията.

Една от многото причини, поради които станцията никога не успява, е нарастващата цена спрямо наличния бюджет, въпреки многобройните преработки. (Друго беше падането на Съветския съюз, което в крайна сметка доведе до Международната космическа станция, тъй като Русия беше въведена в преконфигурирано космическо партньорство.) В книгата си Хейз описва станцията като „моето следващо приключение“, тъй като Груман беше отговорен за управление на проекти.

Хейз посочва многобройни проблеми, с които се е сблъсквал, докато е работил по Freedom, включително „оспорвани“ дискусии за финансиране в Конгреса, враждебни медии, преструктуриране на Grumman три пъти, за да се справи с намаленото финансиране, и промени в ръководството на НАСА до администратора (което видя три пъти различни лица в бърза последователност, по време на мандата на Хейз.) Вътрешните управленски смени в Grumman в крайна сметка изместиха Хейз от проекта Freedom, за негово пълно облекчение.

Има много уроци, които Freedom може да ни покаже, но за Haise един от големите беше липсата на разбиране на управлението на проекти от някои от основните играчи.

„Когато казаха, че имат план, те наистина нямаха идея; вече се провали“, каза той пред Forbes. Един успешен проект, напротив, „ще има обхват на работа и изисквания, изложени в обхвата на бюджетите, финансовите графици. Понякога дори ще се опитате да го намалите до нива на работен обхват.”

Що се отнася до разходите, Хейз каза, че докато космическите проекти могат да бъдат сложни и са известни с това, че надхвърлят бюджета, една от отговорностите на ръководителя на проекта е да оцени финансите в рамките на „груб порядък на величина“. След това, когато възникнат хълцания, както неизбежно ще се случи, вие можете да използвате софтуерни програми, за да помогнете за управлението на графиците, критичния път и други елементи за успех на проекта.

В част 5 от тази поредица ще разгледаме концепцията за растеж и справяне с неочакваното.

.

Leave a Comment